Ошибки прокурорского мышления

В № 1 журнала за 2001 г. была опубликована моя статья "Эмоциональное здоровье прокурорских работников". Материал заинтересовал многих, поступило немало откликов. Не все разделяли мои оценки, но всех задела тема взаимоотношений прокурорских руководителей и их подчиненных. Желая продолжить тему, я решил порассуждать о наиболее часто встречающихся ошибках мышления прокуроров-руководителей.

На написание статьи меня подтолкнул также направленный Генеральной прокуратурой РФ в июле 2001 г. на места анализ результатов исследования по теме "Социально-психологическое самочувствие работников территориальных органов прокуратуры". В нем так представлен обобщенный собирательный образ прокурорского начальника: он хороший специалист, но "без полета", не склонный генерировать новые идеи, недостаточно принципиальный, решительный и справедливый, не всегда внимательный к мнению подчиненных и их инициативе,и потому со сниженным авторитетом.

В последнее время тема эта становится все более актуальной. Роль руководителей в деятельности прокуратуры значительно возрастает в связи с введением в действие нового УПК. Многие из тех функций, которые ранее выполнял помощник прокурора района, теперь возложены непосредственно на прокурора района и его заместителей. Армия руководителей в наших рядах увеличивается. Уже в первые дни после вступления в силу УПК РФ в межрайпрокура-турах Москвы введены дополнительные должности заместителей прокуроров.

При подготовке материала использованы реальные образы моих коллег, а также тех начальников, кто на протяжении трех десятков лет моей работы в прокуратуре, упрощенно говоря, пытались манипулировать мной. Подавляющее большинство из них не злодеи,они искренне хотели соблюдения законности и порядка. Благодарю судьбу за то, что она свела меня с этими людьми, которые показали, как не следует руководить.

Среди прокурорских работников, к сожалению, немало людей, которые сами создают для себя и окружающих трудности, тревоги и несчастья длиною в срок прокурорской службы. Вот их неполный перечень.

Страх перед вышестоящим начальством некоторых прокуроров. "Из всех низших чувств страх - самое низкое",- утверждал Шекспир. Испуг доводит некоторых прокуроров до состояния умственного паралича.

Райпрокурора вызывает заместитель прокурора области по кадрам. Дорога в один час кажется вечной, сердце ушло в пятки. "Наверное будут ругать, а может, уволят" - и лихорадочно вспоминаются ошибки, которые он совершил или мог совершить за последний год. А оказалось - в его личном деле нет подписи на последней аттестации.

Тот, кто ожидает неминуемую катастрофу, нередко опускает руки. Есть и такие, кто, заслышав, что едет "ревизор", начинают лихорадочно действовать, выполняя бессмысленную работу, мобилизуя весь коллектив. Они то бросают все, занимаясь вопросами соблюдения законности при регистрации преступлений, то заставляют помощников выискивать незаконные постановления, вынесенные при привлечении к административной ответственности,а то, оставив другие дела, отправляются в суд, желая закрыть графы отчета о личном участии в суде в качестве обвинителя.

Есть и такие, кто, завидев даже мнимую опасность, становятся грубы, безжалостны и агрессивны с подчиненными, заявляют о том, что не желают подставлять себя вместо нерадивых следователей и помощников, грозят им скорой расправой.

Одно дело,когда в состоянии страха пребывает рядовой сотрудник, и совсем иное, если перепуган руководитель. Страх парализует его, лишает способности делать что-то новое, заставляет вновь и вновь задавать себе вопрос: что лучше сделать для начальства? Такой руководитель не может пойти на риск, так как мысли о возможной неудаче подавляют подобные попытки. Они много энергии тратят на переживания ошибок, на создание различных сценариев несчастий.

Максимализм. Мне кажется, что это качество особенно часто встречается среди тех, кто руководит большими коллективами. Зная, что в прокурорско-надзорной деятельности можно действовать либо правильно, либо неправильно, прокуроры стремятся к совершенству во всем. Зачастую их требования к себе и окружающим так высоки, что к ним просто невозможно приблизиться. В кадровой политике они стремятся подобрать идеального сотрудника, в итоге вакансия подолгу не заполняется. Проводя проверку, вечно откладывают ее завершение, так как чего-то недостает. Тратят время на пустяки, в то время как энергию можно было бы использовать куда с большим толком. "Лучше ничего не делать, чем что-то делать плохо",- полагают они,становясь бюрократами и волокитчиками. Вообще-то лозунг "все или ничто" - по моему глубокому убеждению, синдром нездоровой психики. Это, разумеется, не значит, что надо опускаться до уровня тех, кто не требователен к себе и подчиненным. Думается, таким людям надо быть более реалистичными.

Непрерывный поиск виновных и ошибок. Большинство прокуроров -бывшие "следственники", поэтому для многих из них характерно постоянное копание в прошлом и неумение работать на перспективу, умение наказывать провинившихся и неумение созидать. Узнав о неприятности, руководитель одной из областных прокуратур задавал вопрос "Кто виноват?", а не "Что делать для того, чтобы поправить ситуацию?". Выявив, кто из следователей районной прокуратуры (помощников прокурора) повинен в нарушении, он начинает заниматься поисками виновного руководителя (прокурор района, его заместитель}, затем отыскивает виновного "зонального" из облпрокуратуры, начальника отдела и т. д. В результате одни сочиняют объяснения, другие готовят приказы о наказании, и никто не занимается исправлением положения, организацией нормальной работы.

Подобный прокурор убежден, что на всякую оплошность исполнителя следует реагировать приказом. Однажды в разговоре с моим прежним начальником я заметил, что принцип неотвратимости наказания не должен существовать абсолютно всегда. Я доказывал, что к просчетам, допущенным по неопытности, иногда может применяться существующий в педагогике "обходной маневр", когда руководитель делает вид, что не заметил оплошности подчиненного (особенно в тех случаях, когда подчиненный честен и дорожит мнением начальника). Увы, разговор закончился упреками в моей беспринципности, либеральности и мягкотелости.

Предельная конкретность и даже приземленность мышления. Обычно прокуроры-руководители хорошо разбираются в конкретном факте, молниеносно определяют перспективу расследования, квалификацию преступления, достаточность доказательств по делу. В то же время среди них многие не в состоянии заниматься созданием отлаженной системы в работе, планированием районных, городских мер по предупреждению преступности, им в тягость внести предложения о необходимости реформ в праве или подготовить статью в журнал.

Среди наших коллег, к сожалению, не редкость люди, о которых говорят серость и посредственность. Они стесняются качеств, привлекающих внимание, много говорят о том, что касается их работы, мало шутят. Довольно забавно смотреть на таких руководителей на торжествах. Вспоминаю праздничный концерт, посвященный Дню работника прокуратуры. Артисты битых два часа пытались расшевелить серьезную публику, и лишь немногие позволили себе расслабиться, посмеяться.

Конструирование и следование собственной теории выживания.Выжить - важнейшее кредо жизни многих моих коллег. В наших коллективах можно слышать многочисленные повторения о том, что начальство увидит, начальство узнает, начальство накажет. Бывает так, что в прокурорской среде избегают неприятностей, сдавая других.

Всякую ситуацию такие руководители оценивают с точки зрения, чем она опасна, не может ли развернуться против них. Для их мышления характерен лихорадочный поиск защитительных маневров.

В подобной теории выживания сложились такие правила:

- не принимай решения, если этого никто не требует, отсрочь принятие решения, если время позволяет, перепоручи нижестоящему

- собирай максимальное число виз в иерархии подчиненных, прежде чем подписать документ;

- оперативно принимай меры в случае ошибки, упущения своего подчиненного, торопись выявить виновного и привлеки его к ответственности, дабы не постра дать самому;

- "застолби" мероприятия по всем направлениям прокурорской деятельно сти, за которые отвечаешь, если хочешь "живым" выбраться из предстоящей проверки, отчета, аттестации, ибо про веряющим легче всего поймать подчиненного на том, что он в течение года (полугодия, квартала) чего-то не сделал, нежели выявить ошибки в работе;

- обеспечь личное участие в надзорной деятельности; опытные прокуроры тщательно следят за тем, чтобы у них было чем отчитаться о личном участии в проверках, поддержании обвинения, утверждении обвинительных заключений, приеме граждан и т. д.; при этом прокуроры областей, крупных городов и районов при распределении обязанностей берут на себя руководство конкретными участками надзора, однако такими, которые не были бы для них обременительными;

- возражай и спорь с неправым начальством лишь в двух случаях: когда позиция начальника явно противоречит позиции того, кто стоит над ним; когда уже идет "война" с начальником за выживание;

- при принятии решения учитывай все обстоятельства. "А какие есть подводные камни?" - спрашивал один прокурор подчиненных, подписывая очередной ответ на жалобу, информацию в вышестоящую прокуратуру;

- не "высовываться" без особой нужды; беспокоящийся о своем выживании прокурор не выступает в печати, на телевидении и радио и не советует этого делать своим подчиненным, не пытается вводить новшества, помня о том, что все это может обернуться против него же.

Излишняя самоуверенность. Обычно она проявляется там,где руководитель излишне доверяет своим заместителям и помощникам, которые слагают легенды для начальника о том, какой он хороший. Такие прокуроры запросто идут руководить чем и кем угодно. Их подчиненные стремятся не сообщать им плохих новостей. Правда, вера в свою исключительность нередко оправдана, ибо возникает она из-за того, что человек достиг высокого положения в прокуратуре собственным нелегким трудом. Поэтому такой руководитель полагает, что его жизненный путь и установка -образец для всех.

Эти руководители предпочитают иметь дело с бессловесными исполнителями, не терпят тех, кто возражает. Самоуверенные не признают своих ошибок и не умеют отступить. Они панически боятся потерять свой пост, для них неприемлема любая должность, которая формально ниже той, которую они занимают. Такие люди не приемлют критику. Причем они не столько игнорируют чужую точку зрения, сколько просто не воспринимают ее. Думаю, что это самая главная проблема, которая мешает установлению нормальных деловых контактов между руководителями и подчиненными в прокурорских коллективах.

В последнее время на руководящих должностях в прокуратуре все чаще стали оказываться так называемые сильные личности. Они решительные, хотя их решения очень часто поспешны, основаны на предположениях, на эмоциях, а не на знании предмета. Категоричны, хотя под влиянием вышестоящего руководителя готовы поменять свое мнение, что называется, на сто восемьдесят градусов. Они требовательны к подчиненным, хотя их требовательность нередко сводится к грубым окрикам, унижениям, а порой и к нецензурщине. Вышестоящее начальство запросто прощает им всякие грехи и любит их. Но не за то, что они хорошие организаторы, а за то, что они всех, в том числе и этих больших начальников, заражают уверенностью в себе и этакой надежностью.

Убежденность, что прокуратура их вотчина, а должность пожизненна.Прокуроры, имеющие подобные установки, не благодарят подчиненных. Разве что при выходе тех на пенсию. Все удачи и радости коллектива приписывают себе: "я дал квартиру", "я назначил на должность", "я выделил путевку", "я отремонтировал здание прокуратуры" и т. д. Они полагают, что подчиненные им чем-то обязаны. Нередко имеют странные замашки и привычки, как, например, запись сотрудников к себе на прием и т. д.

После выхода на пенсию эти люди не могут забыть свою должность и ее возможности. Они часто обращаются в прокуратуру за помощью в решении больших и малых проблем даже тогда, когда прокурорская власть не нужна.

Вспоминаю одного прокурора, который, выйдя на пенсию, "напрягал" бывших подчиненных просьбами проконтролировать процесс техобслуживания машины в автосервисе. Другой уважаемый пенсионер просил "подстраховать" его при приобретении путевки в туристической фирме, дабы уберечь от возможного мошенничества.

Командный режим взаимоотношений с подчиненными и окружающими. Многие руководители излишне категоричны. Они мало слушают и много вещают, убеждены, что существует лишь один путь решения того или иного вопроса, без вариантов. Упрямы и считают необходимым "ломать" людей, не желают скрывать вспышек гнева и раздражительности. В их языке часто и неуместно встречается слово "заставь" вместо "попроси" либо "поручи" (заставь следователя провести экспертизу, заставь помощника дежурить и т. д.). Для их стиля общения характерна напускная "простота", которая может сопровождаться фразами: "эй ты", "что тебе?", "что пришел?" и т. д. Такие прокуроры допускают грубость, высокомерие и даже гордятся этим, полагая, что это руководящий шик.

На одном из совещаний руководитель высокого уровня, обсуждая вопрос о нарушениях, допущенных районным работником,заявил: если бы начальник одного из подразделений городской прокуратуры почестнее выполнял свои обязанности, то нарушений могло бы не быть. Неосторожно брошенное слово привело к печальным последствиям: начальник отдела с безупречной репутацией уволился.

Большинство прокурорских руководителей убеждены, что они прежде всего строгие и требовательные администраторы. Особенно часто это демонстрируется на совещаниях и коллегиях, которые проводятся в прокуратурах всех уровней по итогам полугодия и года. Доклад руководителя на таком совещании обычно переполнен негативными оценками, подробными пересказами о том, кто наказан и уволен, а среди поставленных задач главными объявляются: усилить спрос, ужесточить ответственность, повысить исполнительскую дисциплину. Никакого обсуждения практически не бывает, руководитель открыто навязывает свою точку зрения, наго-"няя на присутствующих тоску либо страх.

Подобная картина может наблюдаться не только в районе, но и на коллегиях прокуратур субъектов Федерации. Далеко не все руководители такого уровня демонстрируют благоразумие и умеренность.

К благоразумным я бы отнес Геннадия Семеновича Пономарева, руководившего прокуратурой Москвы в первой половине 90-х годов. Этот человек проявил себя поистине талантливым организатором. В условиях тогдашнего хаоса в обществе, небывалого кадрового голода (вакантными были до 30% должностей следователей) и нашей прокурорской нищеты он обеспечил высокую эффективность деятельности прокуратуры, сумев привлечь на свою сторону всех подчиненных (от районного следователя до своего первого заместителя), Правительство Москвы (которое оказывало прокуратуре заметную материально-техническую поддержку) и аппарат Генеральной прокуратуры России. Успех этого руководителя был связан с тем, что он умел не раздувать просчеты подчиненных до невиданных размеров, а доказывал им, что любую ошибку можно исправить.

Руководящий зуд. Он проявляется у некоторых прокуроров в виде желания вмешиваться во все, давать многочисленные и порой ненужные указания. Причем оно часто переходит в нежелание вникать в элементарные вещи.

Такие прокуроры требуют выполнять незамедлительно их указания, что приводит к нарушению ритма в работе. Другие, зачастую более важные дела, задания откладываются только из-за того, что о них руководитель пока еще не слышал. Надежда на то, что люди будут трудиться день и ночь напролет ради выполнения прихоти руководителя, ныне несостоятельна.

Руководитель одной из межрайонных прокуратур, желая быть вездесущим, по сути превращал своих сотрудников в марионеток. Он отправлял заместителя с поручением лично отвезти письма в вышестоящую прокуратуру, когда курьер ничем не был занят, грозно отчитывал помощника за невыезд на место происшествия, когда ему это в обязанности никто никогда не вменял, требовал проведения проверок там, где никогда не было нарушений и проверки эти оказывались пустыми. Все это лихорадило прокуратуру, и наиболее результативно коллектив трудился тогда, когда этот руководитель уходил в отпуск либо болел. Глядя на этого прокурора, я частенько вспоминал закон отпуска по Лютену: "Должным образом упорядоченные во времени отпуска не приводят к снижению производительности: на каждую неделю вашего отсутствия, когда ничего не делается, приходится неделя отсутствия босса, когда вы делаете вдвое больше обычного". Это, казалось бы, шутливое, парадоксальное суждение нередко бывает истиной.

Трудоголизм. Многие прокуроры-трудоголики ничего не видят в своей жизни,кроме работы, ни на минуту не забывая о ней. Как-то довелось наблюдать в очереди в столовой начальника одного из отделов прокуратуры города, который внимательно и, как мне показалось, с упоением перелистывал странички какого-то текста. Каково же было мое изумление, когда я увидел, что в руках у него очередное поручение Генеральной прокуратуры России по жалобе.

Скажу честно, я не в восторге от таких руководителей. Впрочем, этим людям вредит не только их ограниченность, а и то, что они любят показать, как много трудятся. Но рассказы о тяжелом труде окружающие обычно воспринимают как хвастовство. Образ человека, работающего как вол,- не лучший имидж руководителя. Такой человек скорее олицетворяет слабого организатора, не умеющего распределять задания. Демонстрируя те неимоверные усилия, которые прилагаем для решения своих прокурорских задач, мы не столько показываем свою честность и усердие, сколько выставляем себя слабыми организаторами.

Я знал немало руководителей прокуратур, привязанность которых к труду походила на шутовство. Так, в бытность работы районным прокурором у меня был заместитель, который нередко не ездил на ночь домой, объясняя это тем, что за 2 - 3 часа времени, которые уходят на дорогу туда и обратно, он вполне может изучить пару дел и дать по ним указания. Но он не только сам проводил ночи в кабинете, а зачастую принуждал оставаться на работе и следователя, если тот не укладывался в установленные процессуальные сроки по делу.

И тем не менее, как показывают социологические исследования, большинство руководителей в прокуратуре, включая и трудоголиков, оценивают свои перспективы как неопределенные. Такая неопределенность чрезвычайно опасна не только для самой личности, но и всего коллектива, который он возглавляет. Отсутствие перспектив лишает руководителя столь необходимой лидеру уверенности в себе, возможности долговременного планирования деятельности.

В завершение прошу извинения у тех коллег, кто, прочитав вышеизложенное, узнал себя. Впрочем, я тоже руководитель и, увы, также допускаю подобные ошибки. Для тех же, кто думает, что я сгустил краски, замечу, что здесь сказано лишь то, что говорят о нас подчиненные.

И, наконец, позвольте процитировать великого Лао-цзы, который утверждал: "Там, где великие мудрецы имеют власть, подданные не замечают их существования. Тем, где властвуют невеликие мудрецы, народ бывает привязан к ним и хвалит их. Там, где властвуют еще меньшие мудрецы, народ боится их, а там, где еще меньшие, народ их презирает".